Она появляется (из теории), когда неувязка объявлена в системе

В этой статье мы рассказываем об действенной модели решения заморочек проектов, основанной на групповой динамике виртуальных рабочих групп.
Показаны "узенькие места" классической практики решения заморочек через оперативные совещания. Предложено другое решение, которое может быть выстроено на базе системы «Адванта».1. Введение. Общий фон решения заморочек в организациях

Основной вопрос в управлении проектами - как управлять людьми, как управлять отношениями (организационная и временная координация), также как управлять процессом решения заморочек проекта, когда решение трудности проекта нам не совершенно понятно.

Наилучшее решение трудности нередко можно отыскать исключительно в процессе совместного взаимодействия с обилием служащих предприятия. Но каждый зачинатель объявления трудности в проекте может отыскать не плохое решение, когда употребляется, в т.ч., некоторая лучшая модель решения заморочек и стратегия решения заморочек проекта, также технические системы поддержки, дозволяющие воплотить это процесс на практике (предложенное решение).

Цель воплощения советов:Получить эффективную модель решения заморочек в группах служащих

Создать процесс совместного решения заморочек проекта на базе данной модели в системе «Адванта»

2. Безупречная модель сотрудничества участников в целях решения заморочек в проектеВременами личные члены команды проекта должны выразить свою свою точку зрения на трудности проекта.
Обычно это проходит в формате совещаний (мы замечаем эмоции, чувства, сигналы и т.д.). В других случаях, те же самые спецы желают добиться согласия по методам решения трудности, т.е. провести некое обсуждение с целью закрыть делему.

Эти два набора процессов решения заморочек мы обычно пытаемся «уложить» в формат проведения огромного количества планерок, совещаний и встреч.
При всем этом за одну встречу, мы пытаемся сконструировать делему, обсудить и поделить представления о ней, принять решение по методам ее решения.

Но в действительности нам никогда не хватает времени для сотворения неплохого решения.
Пример: идентификация трудности «хищения материалов и девайсов с площадки строительства» - поиск первопричины - политика и подходы управления предприятия к реализации проекта.
Воры приходят туда, где реализуется некорректная политика!Тут мы приводим некоторый пример безупречной облегченной модели процесса решения заморочек и принятия решений, который, возможно, и является базисным процессом на типовом предприятии (Рис.1.).
Отметим, что он состоит из 2-ух процессов: 1- сбор расходящихся воззрений либо представлений по дилемме от участников проекта; 2- достижение согласия по дилемме, т.е. сведение представления о дилемме всех участников к единой точке зрения (точка принятия решений).
Вся модель работает в рамках 1-го совещания.Рис.1.
Безупречная модель процесса решения заморочек и принятия решений

Можно не только лишь увидеть принципные отличия в этих 2-ух процессах, да и додуматься, что скооперировать их в рамках 1-го совещания по решению сложной трудности проекта фактически нереально (в особенности с учетом уровня иерархии участников совещания - дирекция / ОКС / подрядчики, к примеру).
От совещания к совещанию трудности скапливаются, мы не успеваем решить все.В конечном итоге, мы имеем очень неспешный процесс принятия решений по дилеммам проекта, которые имеют высочайший ценность (неувязка оказывает влияние на крупную компоненту проекта, просит роли многих лиц, просит времени для решения и ресурсы).

Табл. 1. Деяния менеджеров в процессе решения заморочек

В безупречной модели мы поочередно проходим этапы осознания новейшей трудности, и собираем, сначала, уже известные нам методы решения заморочек, и стремимся принять «быстрые решения». Позднее, когда решение по дилемме уже принято, за рамками стремительных решений могут «всплыть» другие, более корректные решения, но их уже никто «не услышит», так как мы просто запоздали с новым предложением.

Таким макаром, в классическом методе решения заморочек и принятия решений мы оказываемся не в состоянии собрать все представления по дилемме, нам не хватает на это времени. Процедура решения заморочек в проекте оказывается недостаточно высококачественной.
Более того, сотрудники предприятия стремятся скрывать трудности от глаз управления (страусиная политика!).

Разглядим сейчас близкую к реальности модель процесса решения заморочек и принятия решений. В этой модели мы, в рамках открытой дискуссии посреди причастных к решению трудности служащих, осуществляем расширение собственных представлений о дилемме, распределяя информацию о дилемме посреди участников проекта в реальном масштабе времени в самой ранешней стадии ее появления (даже когда она еще осознается как «рабочий вопрос»).
Тем, мы получаем возможность захватить все представления о дилемме и зафиксировать их в системе «Адванта».3. Близкая к реальности модель процесса решения заморочек и принятия решений

Современные системы управления проектами способны инструментально воплотить безупречную модель решения заморочек и принятия решений. На рис.2. представлена расширенная модель решения заморочек, в какой применена групповая динамика.
Она появляется (из теории), когда неувязка объявлена в системе (сделали абстрактное место представления трудности проекта в системе «Адванта»- дискуссия, задачка по дилемме). Дальше, участники, которых пригласили для обсуждения («Адванта»), делят свое представление о дилемме, присоединяясь к дискуссии.
Менеджер проекта либо другое лицо, уполномоченное решить делему, сводит все представления к одному решению.
Решение-инъекция - уйти от процесса решения трудности в стиле «лицом к лицу», запамятывая собрать и распределить представления других.

Рис.2.
Групповая динамика, которая появляется при решении трудности проекта за счет рассредотачивания представления о дилемме в системе «Адванта»Расширение представлений о дилемме может быть только при поддержке этого процесса технической системой (корпоративной системой управления проектами).

Уровни решения заморочек проекта снутри организации:Обыкновенные трудности вовлекают в процесс решения менеджера проекта, многофункционального менеджера, технических профессионалов;

Умеренные трудности вовлекают маленькую группу лиц, причастных к выполнению проектной задачки, так как неувязка несколько возрастает в размерах и требуется больше ресурсов для ее решения;Решение сложных заморочек в большинстве случаев предугадывает сотрудничество многих разных участников сети проекта, включая удаленных подрядчиков (т.е. совместное решение).

Уровень решения заморочек определяет менеджер проекта либо куратор проекта. И мы советуем выносить на «вверх» умеренные либо сложные трудности.
В любом случае, в системе «Адванта» формируется отчет по дилеммам проекта, из которого можно просто попасть на страничку описания трудности, управляющий либо куратор может по собственному усмотрению поменять статус трудности и ее ранг.
Для нас принципиально идентифицировать все трудности в ранешней стадии, не боясь критичных оценок со стороны участников.

4. Советы по увеличению эффективности процесса решения заморочек и принятия решений.Цель решения заморочек проекта:устранение текущей трудности в задачке проектауменьшение степени воздействия трудности на проектвосстановление начального состояния (до появления трудности)уменьшение последствий воздействия трудности на проектидентификация и устранение корневой трудности в деятельности по проекту

Модель процесса совместного решения заморочек проекта.

Совместное решение заморочек проекта предугадывает пару шажков, которые, на самом деле, являются практическим воплощением близкой к реальности модели сотрудничества группы участников проекта (менеджер проекта, куратор проекта, начальник стройки, руководители многофункциональных подразделений и др.):Все шаги в этой модели взаимосвязаны.
Каждый шаг основывается на инфы, приобретенной в прошлом шаге, и готовит информацию для выполнения последующих шагов.

Сбор инфы об источниках и признаках трудности осуществляется как «виртуальный» обход всех участников, приглашенных для анализа трудности и поиска решений, и сбор (регистрацию и хранение) их представлений о дилемме проекта. При всем этом употребляется механизм «организационной координации» - система извещений об открытии трудности (дискуссия о дилемме, прикрепленная к той задачке проекта, в какой неувязка найдена).

Осознание трудности и обстоятельств, поддерживающих ее существование в проекте, осуществляется через анализ зафиксированных представлений и воззрений участников группы.
Значимость этого шага состоит в том, что в реальном масштабе времени мы учитываем (не пропуская) представления всех причастных лиц, а не только лишь присутствующих на обычных «совещаниях по решению проблем». Большая часть управляющих, которые начинают решать делему проекта на планерках, не успевают проводить сбор всех воззрений.

Общая тенденция заключается в том, чтоб проскочить через стадию сбора воззрений, анализа и сходу перейти в стадию принятия «быстрого решения». Неотклонимым условием нашего процесса будет то, что менеджер проекта, либо сотрудник, которому делегированы возможности по решению трудности, не должен пробовать сформировать решение, пока все условия, окружающие делему, не поняты до конца.

Эффективность процесса решения заморочек охарактеризовывает «здоровье проекта», также эффективность усилий менеджмента.
Тренды в решении заморочек задач проекта отражены в встроенных отчетах по дилеммам проекта.
Чем меньше нерешенных заморочек, тем лучше.На Рис 3. представлена схема процесса совместного решения заморочек, которая может быть реализована в решении системы «Адванта».Рис.3.
Поток работ в процессе решения заморочек проекта в системе «Адванта»

5. РезюмеРешение заморочек в реальном масштабе времени - это одна из стратегий управления кризисным проектом.
В другом случае, мы бы не присваивали этому нюансу никакого значения (неверное предположение о том, что у нас уже существует действенный процесс принятия решений и решения заморочек!). Теория и практика демонстрируют, что это далековато не так.

Решение для проекта - организация совместного процесса решения заморочек и принятия решений, которые адекватны для проекта, реализуемого в критериях высочайшей неопределенности (против замалчивания реальных заморочек проекта либо пробы резвого решения в формате «быстрых решений»).