И, с одной стороны, необходимо быть готовым к частичной смене

Кто предупрежден, тот вооружен

Насыщенный рост компании и как следствие - повышение количества служащих в сформировавшейся и размеренной команде компании - процесс, влекущий за собой возникновение очень закономерных проблем в управлении персоналом. Но вопреки расхожему воззрению, заболеваний роста полностью реально избежать, предупредить либо, само мало, - понизить их негативное воздействие.
Об этом необходимо всего только позаботиться заблаговременно, как понятно - кто предупрежден, тот вооружен.Итак, 1-ая неувязка, с которой может столкнуться стремительно возрастающая компания, это подбор персонала.
По мере расширения проекта и возникновения новых задач, будет нужно возникновение новых служащих в команде. И здесь принципиально не упустить момент: единые предписания и требования подбора нового персонала должны вводиться уже тогда, когда в компании возникает 1-ый «наемный сотрудник», другими словами человек, не входящий в число людей, которые входили в команду на самой первой стадии ее формирования.
А это означает, что кропотливая предварительная работа - Кто?
На какое место?
И для чего? - должна предварять процесс подбора нового персонала.

Последующий «этап» роста - это утрата маневренности.
Управлять огромным коллективом по старенькым законам - нереально, прежняя управленческая культура, почти во всем опиравшаяся на личные дела, неприменима в критериях массового притока новых людей. Требуются новые формы взаимодействия и «твёрдые» инструменты управления - правила, аннотации, процедуры, которые к тому же производятся.
Все процессы в новейшей команде должны быть очень формализованными, аспекты оценки результатов, поощрения и наказания - стандартными.Эталоны, жесткие схемы контроля и другие элементы формализации безизбежно разрушат неформальную атмосферу, сложившуюся в 1-ые годы существования компании.
Создание иерархических структур и возникновение огромного количества новых профессионалов, может привести к появлению контркультур и к неприятию конфигураций со стороны части служащих. И, с одной стороны, необходимо быть готовым к частичной смене команды, - это фактически безизбежно, но с другой - прилагать максимум усилий к ее сохранению.
Обычно, конкретно с этой целью в возрастающих компаниях возникают службы внутреннего PR: для поддержания корпоративного духа в большой компании общих вечеринок становится уже недостаточно.

3-я «точка роста».
Ранее команда была более либо наименее единой, а все вопросы решал лично Главный.
В стремительно возрастающей компании центробежные силы обычно растут, и нужно всё больше усилий, чтоб работа команды не перевоплотился в хаос.
Индивидуальная харизма, на которой до сего времени держалась конструкция, сейчас уже недостаточна.
Нельзя обойтись без делегирования, передачи «вниз» больших задач, для решения которых требуются и возможности, а это означает, что снутри компании будет сформирована команда топ-менеджеров.
И почаще в этом процессе предпочтение отдается проф топ-менеджерам «со стороны», способным привнести в развивающуюся компанию новые технологии управления.
Некие компании, естественно, выходят из положения, занимаясь обучением управленцев и повышая их профессиональную квалификацию, но сформировавшиеся у старенькых менеджеров стереотипы могут затормозить продвижение новых мыслях: перед командой встают новые задачки, решением которых ранее никто не занимался.Этот шаг полон кризисов и чреват тотчас суровыми внутренними конфликтами меж старенькыми членами команды и вновь нанятыми, прямо до очевидного либо укрытого саботажа, неизменных жалоб и доносов «наверх», и это тоже неминуемый процесс, который можно и необходимо контролировать.
Он полностью может, как и все прошлые, затянуться на достаточно долгий срок, но заслугой для всех переживших эти заболевания роста, будет последующая стадия, на которой сформируется плодотворная корпоративная культура, комфортабельный климат, нужный баланс маневренности и возможности к новым действиям и решениям.
Тут и начнется настоящая работа новейшей «выросшей» команды.

Наталия Равнина, к.э.н., индивидуальный бизнес коучГенеральный директор Евро Центра Бизнес КоучингаПрезидент Русского консульства Интернациональной Федерации Коучинга

Педагог курса "Коучинг. Стратегия фуррора" в ИБДА РАНХ и ГС при Президенте РФСмотрите также:Бизнес-коучинг в Рф (2012-11-16)

Взор в перспективу либо Как рассмотреть перспективность в другом? (2012-10-31)

Секреты действенного лидерства (2012-04-16)

Индивидуальный бизнес-коучинг (2011-11-28)Фаворит как коуч (2011-11-02)