Есть магазины, где большая часть служащих работает с самого открытия - 4-5 лет.

Резюме создателя: Топ-менеджер, член Комитета по торговле Архангельской ТПП.Приступил к исследованию искусства продаж, начав собственный путь в качестве торговца в торговом зале в 1997 г. За следующие 13 лет пройдены все ступени карьерного роста: от старшего продавца до начальника отдела продаж.
Последние два года работает на должностях коммерческого директора и директора по развитию в компаниях г. Архангельска.
hodykinigor@yandex.ruСовременный рынок труда ретейла очень мобилен, сейчас изредка кто работает в одной торговой компании 10 и поболее лет.
И неувязка текучести кадров многим работодателям знакома, к огорчению, не понаслышке. Сейчас с нашими создателями попробуем разобраться, в чем причина «текучки», какие ее виды можно выделить, как с этим отлично работать, к чему нужно быть готовым...

Очень рад тому, что эта тема дискуссируется на страничках почетаемого издания.
Это гласит не только лишь о том, что сам факт текучки признан обладателями бизнеса как, в большинстве случаев, негативное явление, да и о том, что возлюбленная поговорка работодателя «Незаменимых людей нет» набила мозоль на языке.
Желаю поделиться плодами собственного опыта статистического опроса по этой теме.
В опросе приняли роль более 30 директоров и хозяев сетевого бизнеса (как продовольственной, так и непродовольственной сфер).
Вопросы, которые я задавал, и ответы на их, поразившие меня своим сходством, еще раз уверили меня в лишней самоуверенности «бизнеса» и непростых отношениях меж управленцами и персоналом.

Вопрос: Вы работаете со своим персоналом? Понимаете имена наилучших продавцов, менеджеров, управляющих проектов?Ответ: Для чего? Главное, чтоб они не забывали, кто Я.

Вопрос: Каковой процент ротации (увольнение, перевод в смежные подразделения) персонала в Вашей компании за год?Ответ: Точно не знаю, «кадры» без работы не посиживают, новые лица всегда есть в компании.
Но я поставлю задачку составить отчет за 2 последние года, спасибо за идею.

Вопрос: Какие издержки (в год) несет компания для решения кадровой трудности: содержание профессионалов кадровой службы, их рабочих мест, оплата объявлений в газетах, внедрение интернет-ресурсов, консалтинговых компаний и т. п.?

Ответ: Не знаю, нужно запросить у бухгалтерии.

Вопрос: Как очень оказывает влияние ротация (обновление) персонала Вашей компании на объемы продаж?
Ведь всегда новый персонал просит времени на ознакомление с ассортиментом, исследование стиля продаж и т. п., до того как начнет приносить доход, осуществляя нормативные объемы продаж.

Ответ: Не анализировал, но маркетинговый бюджет вырастает год от года, чего не скажешь о продажах. Спасибо, поставлю эту задачку перед коммерческим директором и аналитическим отделом, у их всегда есть отговорки, послушаю, что они произнесут сейчас.

Отвечая на вопросы нынешней темы, можно быть коротким:Текучка в торговом зале БУДЕТ ВСЕГДА.

Текучка в торговом зале ЯВЛЯЕТСЯ Неувязкой.

Предпосылки появления этой трудности СТАНДАРТНЫ.Пути решения этой трудности СТАНДАРТНЫ.Сейчас по порядку и чуток подробнее.

Текучка в торговом зале БУДЕТ ВСЕГДА, и Предпосылкой тому - огромное количество желаний персонала: развиваться, двигаться по карьерной лестнице, иметь больший доход, иметь наилучшие условия труда и т. п. Считаю неверным мыслить, что предпосылкой текучки всегда являются претензии и просчеты управления.
Принципиально осознавать то, что у данного явления есть некоторый нормативный либо усредненный показатель, который нужно учесть всегда (несмотря на полностью естественный цикл обновления персонала).
Полагаю, любой из вас осознает, что идет речь о больших компаниях со штатом в 50 и поболее человек, участвующих в прямых продажах; к малым фирмам данная статистика имеет косвенное отношение. Годичная ротация в 25-30% полностью допустима, наименьшие числа являются основанием для премирования отдела кадров и управленцев подразделений.
Характеристики выше 30% начинают очень плохо сказываться на развитии бизнеса. Анализируя годичные характеристики продаж, соберите характеристики увольнений, и, может быть, вы получите ответ на вопрос, ПОЧЕМУ прибыль меньше, чем запланированная цифра.

Результаты моих 13-летних наблюдений верно «нарисовали» периоды присутствия СПОСОБНЫХ служащих на ступенях карьеры. Только от работодателя зависит, будет сотрудник улучшать себя и двигаться по карьерной лестнице в их компании либо уйдет на открывшуюся вакансию в другую фирму.
Вот усредненные сроки работы на одной должности:Продавец - 1,5-2 года;Старший торговец, админ торгового зала - 1,5-2 года;Менеджер - 2-3 года;

Начальник отдела - 1,5-3 года.Должности заместитель директора, коммерческий директор, директор и т. п. можно расценивать как достижение верхушки карьерного роста, улучшать себя на данных вакансиях можно вечно.

Желаю увидеть снова, что сроки присутствия персонала на должностях усредненные и могут изменяться зависимо от личных возможностей сотрудника и имеющегося спроса на рынке труда. Вы не согласны с моими данными?
У вас другие результаты?
Замечательно!
Означает, вы уделяете достаточное внимание обсуждаемой дилемме и располагаете точными данными в собственной сфере бизнеса. Приводя эти временные характеристики присутствия на каждой должности, я учитываю фактическое время, нужное для исследования задач на каждой ступени и практический опыт хорошего выполнения этих самых задач.

Уверен, любой из вас осознает: люди различные и далековато не каждый сотрудник желает стать директором. Из-за, ведомой одному ему, человек останавливается на собственной ступени карьерного роста и отменно делает монотонную работу долгие и длительные годы.
Я знаком с сотрудниками, которые более 10 лет работают продавцами-консультантами либо менеджерами. Они по-своему счастливы и удовлетворены.

Верхние ступени карьеры завлекают многих, желание воплотить свои амбиции в деле достойно почтения, и пусть немногим удается подняться, а еще наименьшему числу удержаться на верхушке фуррора, но работодатель должен быть готов к тому, что обновление персонала есть и будет.Предпосылкой увольнения не всегда является самодурство, эгоизм, скупость, подозрительность и остальные «великие» черты «человека руководящего».
Воровство, неисполнительность, некомпетентность, необразованность, алкоголизм, наркомания, желание иметь доход, а не зарабатывать встречаются сплошь и рядом.Несмотря на полностью понятные мотивы как положительных, так и отрицательных обстоятельств увольнений, необходимо признать: ТЕКУЧКА ЯВЛЯЕТСЯ Неувязкой, и методы РЕШЕНИЯ этой трудности ЕСТЬ.

Говоря «является проблемой», я имею в виду не только лишь недостаток профессионалов, а и иногда фактическое отсутствие обыденного персонала не позволяет отлично делать поставленные задачки.Считаю, что одним из действенных способов решения кадровой трудности является СИСТЕМНЫЙ подход.

Работой по поиску персонала нужно заниматься в неизменном режиме.
Распространенный подход по принципу «Есть неувязка - решаем, нет трудности - не решаем» очень неэффективен. В собственной практике я годами наблюдаю проф рост и квалификацию тех, кого некогда посчитал способным и принял на работу.
Временами общаюсь с этими людьми, интересуюсь перспективами в их карьере, потребностями, фуррорами и т. п. Где бы я ни работал, ни один профессиональный сотрудник не остается без моего внимания на долгие и длительные годы.
Конкретно эти сотрудники обращаются ко мне с просьбой посодействовать перейти в другую компанию и неважно какая вакансия, которую я им предлагаю, отличается более сложными задачками, позволяющими улучшать себя как спеца.
Очевидно, на всю эту коммуникацию нужно время, а иногда и средства, но это ничто в сопоставлении с решением задачки, связанной с формированием квалифицированной команды.
Наличие проф сотрудника отдела кадров, плотно работающего на упреждение вероятных заморочек, решит львиную долю задач.

Ни для кого не тайна, что с персоналом нужно работать. Конкретно работать. Персоналу не должно быть скучновато в вашей компании, он должен ощущать внимание к своим дилеммам и успехам.
Объясню: под словом «СКУЧНО» я имею в виду конкретно отсутствие проф занятости: на РАБОТЕ персонал должен быть загружен РАБОТОЙ.
Они должны знать не только лишь требования к ним, да и методы реализации этих требований. Ум каждого сотрудника должен работать на благо компании. Кто из хозяев либо директоров считает, что этого просто достигнуть?
Кто считает, что весной мысли персонала заняты приростом продаж, рекламными решениями либо новыми акциями, а мужчины не косятся на мини-юбки, а дамы не теребят эти юбки в собственных гардеробах? Высокопрофессиональный персонал кадровых служб и управленцев всегда в стоимости, ведь конкретно они «забираются» в головы подчиненных и расставляют ценности.
А это очень трудно, господа!Одной из обстоятельств псевдоинтереса к работе в компании со стороны кандидатов является не что другое, как псевдоинтерес в этом самом кандидате со стороны работодателя.
Все почаще я слышу от соискателей высказывания: «Меня желают использовать».
Все почаще я слышу от работодателей: «Возьму на сезон и уволю».
Пора поменять правила, господа!
Делать это необходимо сразу, а вот когда и кто даст сигнал о начале новейшей эпохи во отношениях работника и работодателя - это принципиальный ВОПРОС? Вобщем, натужьте слух, вы услышите барабанную дробь грядущего!

Цитаты:Годичная ротация в 25-30% полностью допустима, наименьшие числа являются основанием для премирования отдела кадров и управленцев подразделений.Работой по поиску персонала, нужно заниматься в неизменном режиме.Мировоззрение по теме:

Создатель: Евгения Хечинова, директор по продажам ELC-Центр ранешнего развитияТекучку персонала можно именовать одной из главных заморочек в торговле.
Наша компания не является броским примером рассматриваемого вопроса, так как у нас не сильно много магазинов (19 в Москве), мы можем позволить для себя кропотливо отбирать персонал. Не считая того, наши сотрудники продают очень приятный продукт - качественные игрушки.
Благодаря этим, также другим факторам, о которых будет сказано ниже, текучка в нашей компании добивается всего около 15% в год.
В розничных магазинах эта цифра может быть существенно выше. В главном текучка обоснована увольнениями продавцов, т. е. рядовых служащих.Почему торговцы принимают решение уйти?
Во-1-х, работа в торговом зале не так ординарна, как может показаться на 1-ый взор, и многие через некое время от нее устают.
Торговцам приходится повсевременно разговаривать с покупателями, весь денек быть на ногах. Они трудятся по графику «2 через 2» по 12 часов. Это томная работа, которая просит большой чувственной и физической выносливости.
Во-2-х, предпосылкой может быть желание получать огромную зарплату, ведь заманчивыми предложениями о больших заработках в Москве пестрят газеты и веб-сайты по найму!
В-3-х, для юных людей поводом задуматься о смене работодателя является отсутствие способности проф либо карьерного роста в компании, где они работают. Еще одна нередко встречающаяся причина - желание работать рядом с домом.
Если человек (это может быть, к примеру, мать, у которой есть мелкие малыши) получит предложение от работодателя в собственном районе, он непременно им воспользуется.Заметьте, выше не было сказано о компаниях, которые работают в черную и сберегают на всем, на чем только можно.
Их даже не имеет смысла рассматривать: понятно, что если сотрудникам платить черную заработную плату в наименьшем количестве и к тому же не учить их, то текучка будет наибольшей.

Сейчас пойдет речь о путях решения трудности текучки в торговом зале. Одним из их можно считать оформление по Трудовому кодексу и белоснежную заработную плату, которая выплачивается сотрудникам без задержек - так, к примеру, делается в нашей компании.
Отлично, если зарплата при всем этом адекватна рынку.
Непременно, служащих завлекает верно разработанная система мотивации, поощряющая их заслуги. Важным фактором будет то, что мы уделяем огромное внимание обучению персонала - это те вложения, которые все окупаются.
И, естественно, мы стараемся продвигать способных служащих, помогая им расти в проф плане.

Обычно, мы знаем всех наших многообещающих служащих.
Мы можем привлечь таких служащих к дополнительной работе в магазине, чтоб они могли приобщиться к новым обязательствам, а мы узрели, как эта работа им подходит.
То же самое происходит и когда админ магазина уходит в отпуск, а его обязанности ложатся на плечи 1-го из многообещающих, на наш взор, служащих.Такие инструменты управления, как аттестация и мировоззрение «Тайного покупателя», дают возможность повсевременно выслеживать развитие персонала.

Сотрудник может сам заявить о собственном желании расти. Мы всегда готовы посодействовать оценить ему свои способности и избрать правильное направление. Ведь кто-то желает быть директором магазина, а кто-то - наилучшим торговцем.
Мы рады и тому, и другому.Если же сотрудник все-же воспринимает решение уйти, мы выясняем причину, по которой он желает уволиться, смотрим, какое предложение на перспективу было изготовлено этому человеку и чем оно его не устроило.
Может быть, можно предложить ему чего-нибудть другое.

Естественно, мы и сами отказываемся от работы с сотрудником, если он себя проявляет не наилучшим образом. Но, обычно, это происходит на шаге адаптации.
Сначала испытательного срока наставник предоставляет новенькому всю нужную информацию по эталонам работы и пристально смотрит за тем, как тот работает с покупателями, как отменно их обслуживает.
Если и мы, и сотрудник осознаем, что результата нет, то расставание проходит безболезненно.Необходимо подчеркнуть, что подбор «правильного» персонала может минимизировать делему текучки.
Мы стараемся брать на работу коммуникабельных и позитивно настроенных служащих, которые могут запоминать довольно большой объем инфы и отличаются мобильностью и высочайшей работоспособностью.
Благодаря «правильным» сотрудникам, также «правильной» мотивации работники в ELC работают довольно длительно (в среднем 2 года). Есть магазины, где большая часть служащих работает с самого открытия - 4-5 лет. Это высочайшие характеристики.Цитаты:

Такие инструменты управления, как аттестация и мировоззрение «Тайного покупателя», дают возможность повсевременно выслеживать развитие персонала.Необходимо подчеркнуть, что подбор «правильного» персонала может минимизировать делему текучки.

Создатель: Анна Бурова, директор по обучению и развитию ГК «Связной»

В рознице всегда высочайшая текучесть персонала. Предпосылки этого - высочайшая толика посреди служащих юных людей, которые сознательно выбирают такую работу, как временное трудоустройство на период учебы, отпуска, каникул.
Если в компании более 50% служащих (как у нас) в возрасте до 25 лет, высочайшая текучесть неминуема. Многие большие розничные компании плановой считают текучесть 100-120% в год.
Некие сетевые банки имеют текучесть 20% за месяц (что значит более 200% в год) посреди персонала, который занимается активной продажей кредитных карт (также молодежь).

Наша компания нацелена на длительную работу с персоналом: много людей, сделавших карьеру и остающихся с нами.
Около половины служащих в рознице работают с нами более 2 лет. Это может быть за счет поддержания средней текучести персонала на уровне 50%.
При всем этом принципиально осознавать, что это общая текучесть, которая содержит в себе текучесть из-за увольнения служащих - за невыполнение эталонов обслуживания, воровство, нарушение правил (что также масштабный нрав имеет конкретно в рознице).Уникальным случаем является компания Marks & Spenser.
У этой компании 14% текучести в рознице. Это суровый показатель.
Но стремиться к такому показателю стоит исключительно в случае, если это экономически обоснованно. Показатель текучести не может анализироваться сам по для себя, это всегда косвенное отражение издержек на персонал.
И мы не можем поддерживать низкую текучесть только ради нее самой. Главное - это удовлетворенный клиент и развивающийся бизнес.
Потому мы не держимся за тех, кто не готов совместно с нами реализовывать данные задачки.

Цитата:Показатель текучести не может анализироваться сам по для себя, это всегда косвенное отражение издержек на персонал.

Создатель: Лена Тимошкина, управляющий группы подбора персонала кадрового центра «ЮНИТИ»Текучка в торговом зале - это явление естественное.
Она всегда была, есть и будет. Торговля сама по для себя является сферой, где смена персонала происходит очень нередко.
При этом это касается не только лишь менеджеров торгового зала. Согласно статистике, только 12% населения хоть какой страны являются коммерсантами по природе либо рождению.
Все другие получают эти свойства в итоге долговременной работы над собственной личностью и проф компетенциями.
И многим так и не удается развить внутри себя нужные свойства. Потому относиться к текучести персонала необходимо расслабленно.

Главные способы мотивации лежат не только лишь в понятных и прозрачных коэффициентах либо процентах от выполненного плана продаж. Тут важен весь комплекс бизнес-процессов, построенных в компании.
Компании нужно сделать собственный бренд, сконструировать на рынке имя и собственное конкурентноспособное преимущество для клиентов. Когда цели ясны, а ценности понятны, мотивационная схема оплаты труда менеджеров по продажам формируется стремительно.
Менеджеры всегда заинтересованы в росте собственной зарплаты и позитивно настроены, если лицезреют достоинства работы в данной компании.
Это возможно окажется тяжеленной и трудной работой для управления в 1-ые годы становления и развития, когда приходится вкладывать средства в персонал и рисковать, но одно без другого нереально.
И политика постепенного, взвешенного, каждодневного управления всегда принесет положительные плоды и позволит сформировать размеренный отдел продаж, перед которым можно будет в предстоящем ставить более принципиальные планы.

Нужно вырастить и научить персонал, ядро размеренных и выгодных служащих, любой из которых может быть отдельной бизнес-единицей, сформировать свою команду со специфическими личными преимуществами.
Содружество таких отдельных бизнес-единиц дает компании упругость и стабильность в подходах и способностях работы с различными категориями клиентов, потребителей, также помогает сохранять положительный маржинальный доход. Нужно созидать и стремительно принимать изменяющиеся тенденции рынка и вовремя на их реагировать.
Время от времени приходится жертвовать частью служащих ради сохранения самых проф, приклнных и выгодных менеджеров по продажам.
Люди всегда умели это ценить в собственном руководстве и в трудные времена сохраняли свою мотивацию на работу в данной компании.
Не считая вещественных стимулов, для менеджеров по продажам очень важны главные цели управления компании по стратегии развития и положения на рынке, внутренние корпоративные эталоны либо ценности, по которым сверяются наружные результаты работы компании.

Цитаты:

Когда цели компании ясны, а ценности понятны, мотивационная схема оплаты труда менеджеров по продажам формируется стремительно.Примеры статей из журнальчика «Управление магазином» » (вспять)Еще статьи из журнальчика

КОГДА Грубит Клиент…Реализации ПОСЛЕ КРИЗИСА: КАК ВНОВЬ ПРИВЛЕЧЬ КЛИЕНТА?ПАРТИЗАНСКИЕ ТРОПЫ МЕРЧЕНДАЙЗИНГА: ЭКСПРЕСС-РЕКОМЕНДАЦИИНЕЙРОМАРКЕТИНГ: TO BE, OR NOT TO BE?КТО И КАК Держит под контролем ПРИСУТСТВИЕ АССОРТИМЕНТА В ВАШЕМ МАГАЗИНЕ?

Альманахи Издательского Дома "Стиль Медиа"

Практика мерчендайзингаНебольшой магазин

Управление магазином.
Наилучшие статьиРесторан.
Кафе. Кофейня