Москва,

Итак, под организационными переменами можно осознавать переход в новое состояние или возникновение новых свойств, способностей.Независимо от того, кем проводились конфигурации, самим управляющим либо наружными консультантами, конечный итог возникает только после внедрения рекомендуемых конфигураций.
Но, обычно, план рекомендуемых мероприятий остается нереализованным из-за воздействия последующих причин:• Неумение управляющего управлять организационными процессами в переходный период, вследствие чего у него появляется ужас (уход от конфликтов или вуалирование его).

Неважно какая организация является открытой социальной системой и подчиняется законам организационного развития.
Организационное развитие не происходит линейно, а совершается средством чередования фазы стабильности и фазы кризиса.Фазы стабильности соответствуют уровням развития организации, а фазы кризиса - переходу от 1-го уровня развития к отменно новенькому.

Внедрение конфигураций, продиктованных требованиями организационно-кадрового аудита (дальше - ОКА) либо реинжиниринга бизнес-процессов (дальше - РБП), всегда аккомпанирует фазу кризиса.Данные конфигурации нередко напрашиваются персоналу управлением.
Навязывание всегда вызывает недовольство и возмущение, в особенности если сотрудники, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться либо, по последней мере, проинформировать заблаговременно.

Из практики понятно, что навязываемые конфигурации вызывают со стороны персонала сокрытый саботаж, который трудно вовремя выявить. Но, конкретно он является главным дестабилизирующим фактором, обесценивающим все усилия по внедрению конфигураций.
Руководители в таких ситуациях, не умея рассматривать протекающие процессы внутригрупповой динамики, считают проводимые конфигурации неосуществимыми и самолично останавливают процесс конфигураций, «откатываясь» на начальные позиции.
В итоге у управляющего формируется устойчивое психологическое состояние «Внедрение конфигураций = дискомфорт».
• Сопротивление изменениям фактически всех служащих.

Это связано с тем, что большая часть людей боятся конфигураций, касающихся обычного стиля жизни, также имеют свое собственное представление о том, как и что нужно делать.
Сотрудники и группы, поставленные перед необходимостью конфигураций, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы поменяются.
Как следует, они просто отзываются на призывы к сопротивлению изменениям.
Такое сопротивление со стороны служащих и групп - единственная, но мощная сдерживающая сила.Данные причины активируются в случае допущения последующих управленческих решений:

1. Для подавляющего большинства управляющих и консультантов управление переменами начинается с постановки цели. Но эти цели обычно поверхностны, потому что поставлены на основании следствий главный трудности: следствий может быть много, а причина - одна.
Потому заказчик и консультант вообщем не рассматривают в качестве цели «выявление главный проблемы», что является наигрубейшей ошибкой, которая приводит к огромным денежным и временным потерям, потому что работа на декларируемую цель не избавляет первопричину многих заморочек. Главная неувязка, на самом деле, является первопричиной многих других заморочек, которые на самом являются ее следствием.
При устранении следствия первопричина остается и, более того, провоцирует возникновение новых заморочек.
И так - по кругу.

В конечном итоге выявление главный трудности - фундамент конфигураций, и если фундамент будет хрупкий, или не до конца его выстроить, вся следующая надстройка может быть никчемна.2. Те компании, которые ставят целью «выявление главный проблемы» и употребляют только одну из методик (ОКА либо РБП) с целью экономии средств, ограничены в способностях получить требуемый итог.
Обе методики являются трудозатратными и требуют огромного временного ресурса (до 3-х месяцев любая, в совокупы - 6 месяцев)). Но в то же время любая сама по для себя не гарантирует получения планируемого результата.

3. Разработка модифицированной модели бизнес-процессов инструментами РБП или разработка эталонов инструментами ОКА является досрочной до внедрения конфигураций. Но обычно конкретно это и происходит.

4. Самостоятельное внедрение конфигураций по результатам обеих методик. Обычно сам управляющий находится в организационном процессе. Чтоб управлять переменами, нужно временами «подниматься над ситуацией, над организационным процессом».
А это под силу только независящим консультантам.
Конкретно по этой причине следствием самостоятельного внедрения конфигураций является сокрытый саботаж персонала, а у управляющего формируется устойчивое психологическое состояние «Внедрение конфигураций = дискомфорт», которое навечно останавливает процесс конфигураций в компании, возвращая компанию на начальные позиции.С целью избежать подобного рода ошибок, минимизировать сопротивление изменениям и уменьшить время на внедрение конфигураций руководителям нужно осваивать технологии управления организационными переменами.

Сущность технологии, разработанной нами, заключается в сопровождении системы (организации) консультантами от постановки цели до возникновения в ней признаков самоорганизующейся системы. При всем этом единственной целью управления считает выявление главный трудности и ее устранение.

Практическая ценность таковой технологии состоит в том, что она делает защитный фон для системы (организации) и условия для ее предстоящего развития как самоорганизующейся системы.

Создаваемая у управляющего установка «развитие=творчество» замещает психологическое состояние «Внедрение конфигураций = дискомфорт», что является ключом к управлению переменами.Обретенное управляющим умение без помощи других управлять переменами базируется на свободном, комфортном для него отборе освоенных им инструментов ОКА и РБП в части выявления главный трудности, разработки плана мероприятий по ее решению и умению действовать по ситуации в процессе внедрения конфигураций.

Коммерческая ценность таковой технологии заключается в том, что только за счет активизации человечьих ресурсов грамотного управления переменами товарооборот компании увеличивается на 40 - 60%.Особенности технологии последующие:

1. Сущностью описываемой нами технологии управления организационными переменами будет то, что в ее центре находится человек, его восприятие, ценности и интересы.
Потому появляется возможность учета и параллельного исследования разных «точек зрения» служащих, из их выбираются и реализовываются более рациональные для имеющейся корпоративной культуры компании.
При всем этом сопротивление изменениям изнутри организации является наименьшим, что существенно увеличивает возможность «вживления» конфигураций.2. По существу, разработка управления организационными переменами гарантирует выявление главный трудности, обеспечивает щадящее системное и в то же время гарантированное включение управляющего и всего персонала организации в процесс конфигураций и запускает механизмы саморегулирования системы.

3. Если в «жестком» системном подходе управление переменами основывается на оптимизации, внедряемой в приказном порядке (что вызывает большущее сопротивление и утрату служащих), то разработка, о которой мы говорим, основывается на обучении служащих другим способам взаимодействия (сопротивление служащих гасится естественным методом, потому что конкретно сотрудникам позволяется принять активное роль в деятельности организации).

4. Процесс конфигурации - это системный процесс практического обучения, в реальном режиме времени, в каком разные взоры на проблемную ситуацию дискуссируются и изучаются методом, ведущим к развитию.5. И, в конце концов, особенностью технологии является изменение миропонимания управляющего и служащих благодаря психической подготовке управляющего.

Таковой управляющий способен гибко подходить к отработке возникающих отклонений от стратегической полосы организации и получать результаты по планируемым им изменениям на любом организационном уровне.

Итак, разработка управления организационными переменами подразумевает два направления работ:

1. Осознанное включение управляющего в процесс управления переменами;2. Включение управляющим персонала в процесс внедрения конфигураций.По первому направлению консультантами решаются последующие задачки:

А) Выявление сильных и слабеньких компетенций управляющего, требующая для управления переменами с применением SWOT-анализа и включенного наблюдения.Б) Его психическая подготовка к работе с большенными объемами инфы без принятия решений до выявления главный трудности.

В) Фактически научить прогнозированию и моделированию ситуаций внедрения каждого варианта решений.Г) Психическая подготовка управляющего к различного рода сопротивлений изменениям.
Выработка у управляющего способностей проведения переговоров.Д) Формулирование практических способностей по включению в процесс конфигураций персонала.

Е) Формулирование способностей своевременного переключения с гибкого на жесткий стили управления переменами при переходе системы из фазы поиска решений в фазу осознанных решительных действий.По второму направлению управляющий учится овладению инструментами диагностики и управления персоналом в период внедрения конфигураций с целью его активного включения в процесс внедрения конфигураций.

Для диагностики обычно употребляются два инструмента: ОКА и РБП.

Организационно-кадровый аудит - оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений по развитию бизнеса, разработки программки организационных конфигураций средством технологии управления персоналом.
Оценке могут быть подвергнуты три главных нюанса:• кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для определенной организации;• высококачественные и количественные свойства персонала;• структура организации- соотношение и соподчиненность главных подразделений, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, наличие требуемого документооборота (дальше - Эталоны), а конкретно: «Миссия компании», «Положение об оргструктуре», «Система должностных инструкций», «Положение о вещественном стимулировании», «Корпоративная культура компании», «Правила внутреннего распорядка».

Реинжиниринг бизнес-процессов - это радикальное перепроектирование деловых процессов для заслуги резких, скачкообразных улучшений основных современных характеристик деятельности компании, таких как цена, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

С помощью РБП довольно отменно описывается начальная модель имеющихся бизнес-процессов и разрабатывается комплекс мероприятий по ее изменению с учетом выявленных заморочек и организационных ресурсов с внесением конфигураций в начальную модель бизнес-процессов.

Но, главная неувязка, тормозящая развитие организации может лежать за пределами компетенций методики ОКА (к примеру, в деловых процессах - поставка ТМЦ, реализация ТМЦ, маркетинг, системы бухгалтерского и складского учетов и т.д.).Также главная неувязка, тормозящая развитие организации может лежать и за пределами компетенций РБП (к примеру, недостаточные проф или личностные компетенции служащих, отсутствуют или не отрегулированы Эталоны и т.д.).

Потому применение одной из этих методик очевидно недостаточно для диагностики начального состояния организации с целью выявления главный трудности, а применение в полном объеме обеих методик очень не дешевое наслаждение.

Наша практика указывает, что разработанная нами разработка управления организационными переменами нормально соединяет оба этих инструмента, при этом данные, приобретенные с помощью 1-го инструмента, полностью применимы в работе с другим инвентарем. Управляющий, обучившись инструментам диагностики (при этом это до боли просто), имеет возможность получать с помощью их только те данные, которые нужны ему для принятия решения о насущности внедрения тех либо других конфигураций.

Член межрегиональной публичной организации тренеров и консультантов(МООТК) «Интертренинг», г. Москва,директор ТОО «ЦОРП «Консалтинг» О.П. Алина,РК, ВКО, г. Семей, ул.
Аймаутова, 50. Тел.: 8 (7222) 56-18-17?Написать комментарий